未來已來，戰略管理卻還是老一套?
2020-09-02 17:07:08
戰略管理是從系統高度來整合各個業務、各個職能和各類活動的基本邏輯，從管理學層面分析和揭示“企業為什么能夠持續獲得回報”的基本經濟學命題。該命題可以從“企業為什么活著”、“企業做什么而活著”和“企業如何活得更好”這三個基本問題來回答。
早在20世紀20年代，被譽為“管理理論之母”的瑪麗·福列特(1868?1933)就提出，要把企業看成一種社會組織而非僅僅是一個經濟或生產組織。她那時的預言在今天成了現實。
由于互聯網的發展，不少企業已經演變成無邊界、網絡化的社會生態組織，這種組織一年為社會所創造的價值可能就已超過過去一家企業百年所創造的價值總和。
英雄所見略同
正所謂“英雄所見略同”，1959年，彼得·德魯克在《已經發生的未來》一書中極具洞察力地提出，這種新的組織將成為社會的主導者和管理者，在社會創新中發揮重要作用。當我們站在這樣的高度來觀察世界，認識世界時，就會發現傳統的戰略思想似乎開始失靈了。
在過去的半個多世紀中，許多杰出的學者為戰略理論做出了重要貢獻。比如：20世紀60年代以伊戈爾·安索夫(H. Igor Ansoff)、阿爾弗雷德·錢德勒(Alfred Chandler)為代表的戰略理論先驅者提出的計劃學派、設計學派；80年代以來最負盛名的戰略學者邁克爾·波特(Michael Porter)所倡導的定位學派。
他們的理論基本都是建立在傳統企業組織和產業組織理論基礎上的。用明茨伯格的話來說，30年前的公司戰略是建立在“深思熟慮”基礎上的。按照這樣的范式，戰略管理也基本遵循了“戰略制定—戰略實施—戰略評價”的思路。
直到20世紀90年代之后，人們發現這種“深思熟慮”的戰略理論似乎出了問題，以SWOT、價值鏈、五力模型為代表的“圣經式”戰略模型難以解釋當時微軟這類企業的成長邏輯。為此，波特于1996年在《哈佛商業評論》上發表了《什么是戰略》一文，對自己的戰略理論進行了反思，突破了原先基于產業組織理論的戰略架構，提出了基于企業理論的戰略思想。
那么，這些戰略理論和方法，到了21世紀之后又會面臨什么樣的挑戰呢?
未來已來，為何不從頭再來
如果我們來觀察今天的阿里巴巴、騰訊、百度、Facebook、Google這樣的企業，不由得對今天仍被很多人奉為圭臬的戰略分析理論和工具提出反思：理查德·魯梅爾特(Richard Rumelt)的多元化戰略理論還能解釋這些企業的產業結構嗎?波特的價值鏈模型還能解釋這些企業的業務發展路徑嗎?波士頓咨詢公司提出的BCG矩陣還能解釋這些企業的業務組合嗎?錢德勒等提出的SWOT分析還能解釋新興業務選擇策略嗎?
要回答這樣的問題，必須再回到“企業是什么”這個根本性問題上來。當回顧福列特、德魯克等思想家的觀點時，就會發現傳統的戰略管理理論和方法，的確到了需要被顛覆的時候了。目前，正是戰略管理理論從傳統范式向新興范式轉變的關鍵期。
“已經發生的未來”會怎么樣?我們多多少少能感覺到一些，還或多或少能描繪一些，但肯定不能精確勾畫出來，今天不能，明天也不能。因為今天的世界一日千里，再也回不到半個世紀前相對靜態的形態了。那么，戰略研究者的使命，就是要重構戰略管理的思想、理論和工具，與時俱進，挺立潮頭。
企業組織形態的變化挑戰了戰略管理的理論范式，回到最根本的問題上，就是在無邊界、網絡化、生態化組織系統中，戰略管理的根本任務是什么?
對于“什么是戰略”和“什么是戰略管理”，至今的定義超過200種，有的從競爭優勢視角來界定，有的從定位視角來界定，有的從資源視角來界定，有的從價值視角來界定，還有的從時間跨度視角來界定。隨著對戰略理論學習得越多，對戰略實踐了解得越多，越來越體會到戰略內涵的抽象化、個性化、動態化。
所謂抽象化，就是對未來描繪得越具體就越可能是謬誤。所謂個性化，就是戰略越來越呈現熊彼特主義特征，企業成為“企業家工作的組織”(德魯克，1970)，深深刻上企業家人格特征的烙印；所謂動態化，就是要制定五年甚至三年的具體戰略都非常困難，很多企業家告訴我們，企業戰略每年都要動態調整。
不容置疑的是，正是因為戰略呈現出抽象化、個性化和動態化特征，戰略管理反而越來越重要，戰略管理的挑戰也越來越大。因為沒有戰略管理，像阿里巴巴、騰訊、Google這樣的企業就會支離破碎，成為一盤散沙，整個組織就會被瓦解。
回歸本真 須秉持知行合一
那么我們應該如何認識戰略管理呢?我們認為，戰略管理是從系統高度來整合各個業務、各個職能和各類活動的基本邏輯，從管理學層面分析和揭示“企業為什么能夠持續獲得回報”的基本經濟學命題。該命題可以從“企業為什么活著”、“企業做什么而活著”和“企業如何活得更好”這三個基本問題來回答。
對于這三個問題的分析邏輯就是，通過內外部環境分析來明確企業的使命、目標和愿景，圍繞使命來選擇業務領域與發展方向，依托業務結構構筑起持續競爭優勢，并通過系統推進框架和舉措來保證戰略實現。
現實中的一個有趣現象是：無論是組織高層、中層還是基層都認為戰略很重要，但發現戰略是“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同”，或是“云深不知處，只在此山中”，或是“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。
要認清戰略管理體系確實很不容易，于是，不少企業出現“規劃規劃，墻上掛掛”的現象，認為戰略無用；有的企業認為“戰略是高層的事，與其他員工沒有關系”；有的企業認為“環境變化太快，等戰略做完了，就已經過時了”。
如何看待這些評論?我們認為，戰略不是虛無的理論，而是具有操作性的選擇。戰略不僅僅是一種理念，更是現實的行為，因此，把理念和行為結合起來讓戰略能夠落地，成為必須要解決的問題。在理解和執行戰略管理過程中，應該做到“大處著眼，小處著手”。
所謂“大處著眼”，就是要建立系統觀，既能把握全局又能聚焦重點，能把企業內不同層次、不同業務、不同職能系統整合起來考慮企業總體發展問題，同時能把握企業的主要矛盾和矛盾的主要方面，聚焦關系企業生存和發展的關鍵問題，通過重點突破構筑起持續競爭優勢。
所謂“小處著手”，就是要從個體、部門、具體活動、具體業務切入，滲透戰略管理的理念和思想，創造屬于最基礎戰略執行單元的獨特價值，從而把整個組織的戰略與每個個體、部門的認知和行為結合起來，賦予戰略以最大、最持久的生命力。
來源：經理人網
