柳傳志獨特的復盤思維與人才觀
2020-09-02 17:08:47
一、復盤思維
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1、何為復盤？
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“復盤”這個詞最早來源于棋類術語，也稱“復局”，指對局完畢后，復演該盤棋的記錄，以檢查對局中對弈者的優劣與得失關鍵。每天“打譜”，按照棋譜排演，有效地加深對這盤對弈的印象，也可以找出雙方攻守的漏洞。
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復盤被認為是圍棋選手增長棋力的最重要方法，尤其是自己和高水平者對弈時，可以通過他人的視角看到自己思考不足的地方，從而將別人的經驗化為己用。圍棋棋手的訓練方法很簡單：不斷下棋，簡單復盤，日復一日，年復一年。方法最單調但也最有效。
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通俗來說，復盤就是把當時「走」的過程重復多遍，并且主動思考為什么這么“走”，下一步應該如何設計，接下來的幾步該怎么走。
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從棋陣來看，復盤是攻守結合的切磋，從心理戰來看，能更好地對比雙方的心理思維，最終總結出所謂的“套路”。當“套路”熟捻于心，就自然能達到高手的境界了。
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下棋可以“復盤”，商業模式和個人管理亦如此。差別在于心態和眼界的不同。復盤作為一種常用的工具，幾乎可以運用到任何人和事相關聯的介質中。
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它區別于總結，需要去個人化，完全回歸到實物原生狀態，解剖所有與其相關聯的環節，一件一件去回憶、分析，最終需要得到一個更好的可能性。
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總結起來，復盤的關鍵在于及時、迅速、有效與反復。
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2.為何要復盤？
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當然不用這個方法論的商業精英也大有人在，并不是說不復盤就不能成功。我只想強調一個觀點，復盤沒有任何損失，而且可以隨時反饋當下的情況，不讓下次的“更好”和自己擦肩而過。
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復盤對于參與的所有個人而言，有時候也是一次殘酷的自我解剖的過程。
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復盤的好處，簡單歸納如下：
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1）不在同一坑里跌倒，避免重復犯錯；
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雖然每次實踐都不可能做到百分百完美，但在復盤的時候，我們知道哪些地方做得不盡如人意，原因是客觀還是主觀。如果能找到一些之前沒有注意的坑，對自己而言也是一個大收獲。
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同樣的錯誤不再犯，是復盤追求的第一層次的目標。戰術上的查漏補缺具有歷史性和環境因素干擾，不易簡單復制。但是有了戰略層面的升維，戰術上的重復犯錯將可以降低甚至杜絕。
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2）知道團隊強弱項，合理分工；
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復盤，到底在復什么？其實就是人和事，兩者缺一不可。
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每個人都有自己的強弱項，如果分工合理，長板效應會更突顯。反之，短板效應的危害也是有目共睹的。復盤追求的第二層次的目標，在于了解團隊中的每個人，實現合理分工，最終的目標，不是彼此牽制，而是彼此融合和互促。
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3）知己知彼，磨練內心；
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復盤一件事情的來龍去脈，跟下一盤棋一樣，都是彼此在斗智斗勇。過程中對自己心理上的成長和錘煉，是復盤第三層次的目標，也是個人和團隊在這其中獲得的最大收獲。
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4）知道如何能更好，勝在細節；
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在全盤當中，存在著各個細微的環節，這些環節環環相扣，最終導致了結果。所以復盤的過程，也是將細節重新暴曬的過程。知道了哪些地方有可能更好，才能在下一次實踐中迭代和升級。
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3.如何復盤？
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復盤的四步驟：
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第一個步驟，回顧目標：當初的目的或期望是什么；
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第二個步驟，評估結果：和原定目標相比有哪些亮點和不足；
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第三個步驟，分析原因：事情成功和失敗的根本原因，包括主觀和客觀兩方面；
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第四個步驟，總結經驗：需要實施哪些新舉措，需要繼續哪些措施，需要叫停哪些項目。
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上面的四個步驟，還可以拆分成八個具體的流程：
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1）回顧目標：就是回顧復盤事件的目標。將手段當成目標是我們常見的錯誤。回顧目標時，需要將目標清晰明確地在某一個地方寫出來，以防止參與復盤的人員中途偏離目標。
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2）結果對比：結果與目標的對比，有四種可能產生的情況：
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結果和目標一致，完成所設目標；
結果超越目標，完成情況比預期還更好；
結果不如目標，完成情況比預期要差；
在做事的過程中新添加了預期沒有的項目。
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結果對比的目的不是為了發現差距，而是為了發現問題。
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3）敘述過程：?過程敘述的目的是讓所有復盤參與人員都知道事件的過程，這樣大家才有共同討論的基礎，不要浪費時間在信息層面。
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4）自我剖析：自我剖析的時候，要客觀，要能夠對自己不留情面。自我剖析是去分辨事情的可控因素，搞清楚到底是因為自己掌控的部門出了問題，還是別的部分出了問題。
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5）眾人設問：通過眾人的視角來設問，這樣可以突破個人見識的局限。設問要探索多種可能性以及其邊界。
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6）總結規律：時間是檢驗規律正確與否的唯一標準。復盤得出的結論是否可靠，一般來說可以通過3個原則來評判：
結論落腳點是否發生在偶然事件上？
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當復盤的結論落腳在偶然因素上一定是錯誤的。復盤沒有進入到邏輯層面，沒經過邏輯驗證，結果一定不可信。
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復盤結論是指向人還是指向事？
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結論如果是指向人則說明復盤沒有到位。復盤是要總結客觀規律，人是變量。指向事，則復盤到規律的可能性更高。復盤的結論是從事物的本質去理解分析，這是驗證復盤結論是否可靠的標準之一。
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是否是經過交叉驗證得出的結論？
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“孤證不能定案”是法律上的術語，用來比喻復盤得出的結論通過其他事情交叉驗證，也可以為結論的有效性提供一定的保障。
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7）案例佐證：自我剖析，就是自己對做過的事情進行反省和思考。自我剖析是一個自我成長的機會。
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8）復盤歸檔：經過上述七步復盤得出的結論，就具有較高的可信度了。這些就是得到了認可和值得傳播的觀念和規律。有必要進行復盤和歸檔， 將這些認識知識化，方便傳播和查閱。好的經驗心得可以讓人少走彎路，工作更順暢。?
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當然這是最完善的步驟，在具體復盤時，并不需一定按照這個步驟，可自行調整。
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二、人才觀：
一個好的一把手是怎么練出來的
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1.創業初期的CEO如何高效地凝聚人才和資源？
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首先，特別重要的一點就是，要向你的骨干證明，跟著你做是能實現目標的。
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當然，實現以后將會怎么樣，也是非常重要的。因此，要讓他們覺得提出的目標是合理的，你的能力是足以帶動他們的，是有這種個人魅力的。
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其次，要讓他們覺得自己在這個隊伍里面是有價值的。
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比如他們拿出的主意，你能夠虛心地去聽，能夠讓他們組織隊伍，讓他們的個人價值得以充分發揮，這一點也是非常重要的。如果他們在這里的目標很明確，又覺得自己是有能力的人，但實際上展現不出來，那么人就走了。
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當年韓信離開劉邦，蕭何去追他，并不是韓信認為劉邦不能夠打贏天下，而是覺得在劉邦那里得不到重用，所以這一點也是很重要的。
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再次，整個隊伍的配合。
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當企業里的東西基本理順了以后，就可能還要有一定的規則。比如說，做到了某個目標之后，應該在物質上和精神上得到什么樣的激勵，這些也是挺重要的。
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在你什么都沒有的時候，大家全都沖著目標去，當逐漸地顯示出能力以后，又完全是吃大鍋飯，那也是不行的。所以激勵和文化本身很重要。
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所以總體上來講，留人就是讓大家覺得這個企業是有前途的，能夠給員工施展的機會，自我的勞動價值得以承認，就是所謂激勵了。還有一個好的文化氛圍等等，我覺得這幾條可能是留人很基本的東西。
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但是也有一些人，有能力，但是由于對前景很難相信，因此被其他公司以高薪或更直接的物質利益引誘走了，這也是有可能的。而解決辦法只有一個，就是老板干得比別人多，掙得比別人少，吃苦在前享樂在后，這種精神是能彌補一部分的。
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這種精神本身，能夠感動別人，這也是對一把手在胸懷上的高要求。當然在如今物欲橫流的情況下，也有很多人不信這個，你也不必動氣。對人來講，什么時候用才，什么時候用德，也是有講究的。
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2.如何發現短板、發現人才？
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聯想之星剛開始的時候，我還比較多地參與大方向方面的會議，后來就讓下屬自己談，越談就越上路了，永遠談不上路的，我就換了。即使做錯了，只不過是在某一個階段的錯誤，給他指出來，再調一調，也許這個人就出來了。
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人才都是這么被發現的。所以在發現人的時候，就要讓他能夠有表達的機會，再給他機會讓他試著去做，看他是不是像他說的那樣。做得好的時候他會不會總結，犯了錯之后會不會調整。
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你要給他更大的機會，甚至還要把他從這個部門調到另外一個部門，全輪換以后，他就可能變成一個帥才了。
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要是做得不好，你就頂上去一段時間，再上去一個人。難在哪呢？也可能某一個部門，一時半會真的就找不著，這也使得第一把手要站在這里很長時間。
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有時候寧可換一個人去做，也得跳出來看全局。所以這是比較要注意的事，既要帶人，腦子里還要永遠看著全局。
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3.初創企業事情多，一把手的時間與精力如何分配？
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這個很容易，比如遇到很多很棘手的問題，放在你面前，于是你就忙著解決這個解決那個，手忙腳亂。但是當你逐漸地把帶人放在一個很重要的位置以后，慢慢地就會騰出時間了，騰出時間干嘛呢？利用這些時間去思考，思考未來下一步將會怎么樣。
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你的手邊需要列出兩個單子，一個是你當前馬上要做的最急的事，比如今天必須跟誰聯系等等。
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還有一個就是短期戰略目標一類的事務，比如三個月之內，你要做的這個事本身到底對還是不對？三個月以后，我往下銜接的那一步又到底對不對？這個也是要有時間去思考的。
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人們經常是沒有時間，或者不去注意思考第二個部分。當你騰出了時間不斷地解決短板的時候，你就會有更多的時間去思考那些問題，不僅思考，并且開始布局了。這就是我常說的“拐大彎”。
這樣做的結果是，本來每天很急的事里，混有不重要但很緊急的事，但是更多的是緊急而重要的事，是你必須要做的。
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這種事越做越多，你就永遠在里面轉不出來，所以你慢慢地就要有人代替你做這些，使得你在思考之后，能去做那些重要而不緊急的事，這樣慢慢地就減少那些緊急的事了。
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所以領導人要勤于思考，勤于總結。
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如果你能夠不斷地去考慮當前的業務模式：
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第一個階段到底如何，跟下一段怎么銜接？我提前要做哪些事？而且在這里邊，你注意到有人在不斷地干活，通過干活來帶人。
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這時你就漸漸地能有時間去思考，把重要而緊急的事化成為重要而不緊急的事。
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做領導人慢慢做著做著，就會舒緩起來，核心的地方還是要有越來越多的業務骨干。
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4.一把手如何確保戰略執行？
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在競爭性的行業里，第一把手的好壞，幾乎占了這個企業能否成功70%以上的決定因素。一個不好的一把手，就算產品再好也不行，一個好的一把手，能夠轉換局面。
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一把手什么時候把握全局業務模式，什么時候決定短板長板是要通過不斷地磨煉摔打，把各種機會融合在一起，自己提煉出東西來。
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這里邊可能有諸多的矛盾混雜在一塊，怎么樣去一方面解決主要矛盾，同時又讓其他的矛盾不再演化成為劇烈的顛覆性矛盾，都是第一把手本身的功底。
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所以，一個好的一把手就是這么磨煉出來的，腦子里永遠想著這個業務模式到底行還是不行。曾經可行，今天是否仍然可以？因此要把它變成水桶中的若干塊板，以便實施。在這若干塊板中每個板是不是都有得力的人在領導。
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如果沒有人的話，你自己親自領導，會不會影響你別的事？你的胸襟胸懷能不能允許其他人跟著你等等，這個都是對一把手的考驗。
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三、領導力：
具有領導氣質的九種人
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1.能帶兵打硬仗和勝仗的人
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中國的民營企業，上有政策羈絆，下有家族宗派作祟，很容易“營養不良”，走起路來時常要半步跌，孱弱得如同嬰兒一般。這個時候，就要依靠一個自強不息的團隊來助跑，才能在無數次競爭中始終保持領先地位。
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管理者應該要有軍人的氣質和作風，還要有能帶兵打仗、打勝仗的能力。
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在企業內部發揮團隊的作用，不是要在危機來時“抱團取暖”，而是要轉變為學習型團隊，及時總結經驗和教訓，揚長避短，不斷修正戰略、強化執行力，以求得企業在核心業務上的“登峰造極”。
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2.能慧眼識人和培育人的人
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企業搭建有合作精神、有戰斗力、有凝聚力的管理團隊非常重要，團隊中的每個成員的素質也非常重要。管理者是企業的表率，企業選人一要看人品，二要看專業才能。
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搭建好企業內的經營管理班子，選好人才，用好人才，珍惜人才，才是管理好企業的根本！
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在日常經營中，企業擁有人才才能金石可鏤、財源茂盛；而沒有人才，則是朽木不折，悲觀厭世。企業發展需要人才，人才是利潤最高的“商品”，能夠經營好人才的企業最終是大贏家。
