原阿里巴巴副總裁鄧康明：用人之長，限人之短
2020-09-02 17:01:07
從阿里的組織衍進圖上可見，做HR是兵無常勢，水無常形的。架構是不斷發展變化的，但每一次變化都會把業務帶入下一個階段。為什么要有架構？就是為了戰略得以保障，進而完成組織保障與人才保障。架構是解決策略落地和文化落地中主要矛盾的重要手段。
架構調整了，沒有人也不行。每年阿里會有幾個重大的活動：
第一，確定業務戰略，馬云帶隊，明確業務，比如電子商務、支付、物流等等。
第二，討論組織戰略，組織架構要怎么動、怎么切、怎么合、怎么并。我之前苦心經營了三五年的阿里學院，有三五百人，一下就給切了，因為在戰略上找不到可以定位的地方。那么隊形變了，責任也變了。組織調整過程中，HR跟財務、CHO跟CFO是兩對最重要的角色。
第三，規劃人才戰略。每年會有半個月左右時間的干部盤點，根據業務戰略站好隊，按照隊形去打仗。所以，CHO是從這樣的角度去促動企業的人事和發展的。
架構調整是為了解決問題，而不是追求完美。在互聯網時代，對人才的求全責備，是非?？膳碌?。因為信息迭代太快了，所以要不斷試錯，不存在規劃?；ヂ摼W在變化之下的人才策略，那就是敢于去試錯。但前提是，用人之長，限人之短。
木桶原理說短板決定一個人走多遠，其實不對。強大的人一定有強大的弱點，這個世界是平衡的，所以不要求全責備，要用他的長處，不一定要補他的短板。在今天，快速迭代試錯的前提是，如果這個人在這個階段是最能發揮他的價值，盡管他有很多讓人擔心，甚至不能容忍的問題，也得放他上去，然后用另外的制度體系去補足他不擅長的。
我在2005、2006年建立了人力資源的“政委體系”，一個出發點就是補短板。阿里的人事變成了“政委”，“政委”的權力非常大，可以否決一個部門的業務決策和人事決策。另外一個方法，是拆小法。比如一個部門頭的工作，找了一個人，看上去不行；那就把工作拆成兩個，讓兩個人做。
組織架構的調整，可以看上去不完美，但是要實實在在地辦事情，解決問題。HR要本著這樣的理念：第一，揚長避短；二，解決今天的問題。這樣，你就會帶出一票人來。HR如果有機會，盡可能不要用那些條條框框。比如在阿里，晉升都是自己提的，不是領導提的。阿里鼓勵所有的人，如果你認為自己可以晉升，你就舉手；如果你夠格，你就晉升。這就是敢于打破條條框框的束縛。
(本文摘編自《經理人》雜志286期）
