驚天一躍：從代理商邁向品牌商品牌
2021-02-07 15:13:01
在中國的消費市場上，長期以來一直存在這樣一種奇怪的現(xiàn)象:一方面，大量企業(yè)精心“制造”了大量假冒外國品牌來斂財；另一方面，很多在終端打拼的品牌代理商，羨慕自己所代表的品牌強大的市場號召力和豐厚的利潤，夢想著開發(fā)和運營自己的品牌。
那么，從做品牌到經(jīng)營自己的品牌，你要做多少功課呢？需要逐一超越哪些門檻？如何才能保證這種超越的順利進行？
代理品牌是發(fā)展自主品牌的“培訓(xùn)課程”
近年來，一批具有長期品牌代理經(jīng)驗的品牌代理商通過開發(fā)和經(jīng)營自己的品牌，實現(xiàn)了企業(yè)的進一步發(fā)展。需要注意的是，目前代理一些國際或國內(nèi)商志標(biāo)志的代理商，正處于開發(fā)和運營自己品牌的“培訓(xùn)期”。畢竟，大部分國際或國內(nèi)的商志標(biāo)志都有成熟的市場運營經(jīng)驗，尤其是成熟的管理理念，這是許多個體經(jīng)營者不可能憑空創(chuàng)造的，甚至他們自己摸索也可能要走很長一段路，甚至繞道而行。通過代理商志標(biāo)牌開發(fā)和運營自有品牌的“學(xué)前培訓(xùn)課程”，與20世紀70年代中國對外開放引進外國技術(shù)和管理經(jīng)驗是完全一樣的。
我們注意到，很多品牌代理商在有了發(fā)展自己品牌的想法之前，都是羨慕品牌企業(yè)豐厚的利潤。不知道他們是否真的了解品牌代理商，除了賺錢，還收獲了什么:先進的管理理念和方法。
因此，打算發(fā)展自己品牌的商業(yè)人士不應(yīng)該只是羨慕品牌公司利潤豐厚。在發(fā)展自己的品牌之前，先檢查一下自己是否學(xué)會了品牌企業(yè)“大師”的所有看家本領(lǐng)。如果不是，還不如忍一段時間，心甘情愿多交幾年學(xué)費。中國以市場換取技術(shù)和管理的做法已經(jīng)持續(xù)了30年，才進入了成為自己品牌的時代。中國現(xiàn)在還是這樣。品牌代理商以足夠的耐心和誠意，在10到15年內(nèi)消化吸收品牌企業(yè)的品牌文化內(nèi)涵，然后考慮發(fā)展自己的品牌，這并不夸張。
建立一個強大的終端系統(tǒng)是一個熱身階段
目前國內(nèi)從代工到自主品牌轉(zhuǎn)型的廠商似乎比較多，但是從代理品牌到自主品牌的成功案例并不多。2008年，告別“雙星”，成為自己門戶的“特別之星”，似乎是一個更成功的特例。
那么品牌代理商發(fā)展自己的品牌有什么捷徑嗎？
目前，品牌運營的商務(wù)通常涉及品牌R&D企業(yè)、品牌代理商、代工企業(yè)等重要主體。雖然品牌代理商在這中間處于相對弱勢的地位，但我們會發(fā)現(xiàn)，他們最有力的牌是:擁有實現(xiàn)商品價值最重要的終端資源，就像業(yè)內(nèi)被視為標(biāo)準的那句話所說:“品牌為王，終端為勝。”
在“特星”的案例中，我們可以看到，成都公司和濟南公司這兩家并不擁有雙星原有產(chǎn)權(quán)的公司，都擁有大量忠誠度很高的終端加盟商，所以“特星”品牌一出來就有信心挑戰(zhàn)“老東家”，并在雙星斷貨封禁的攻勢中迅速站穩(wěn)腳跟，一年之內(nèi)恢復(fù)了活力。
但消費市場的人似乎更喜歡“品牌為王”，卻很少有人再提“終端勝”。這是一群靠品牌吃飯的人近幾年的結(jié)果，對品牌價值沒有前提條件，不負責(zé)任的吹捧。縱觀目前的終端消費市場，有一個現(xiàn)象相當(dāng)耐人尋味:代理同一個品牌產(chǎn)品，有的人賠錢，幾乎成了品牌企業(yè)和房東的打工仔；有些人賺了很多錢，成為富人一方的富商。如果全國都是品牌主導(dǎo)，你可以躺在品牌上，等著利潤從天上掉下來。你能想象麥當(dāng)勞、肯德基、阿迪達斯、耐克、百事可樂、可口可樂不需要對終端員工進行培訓(xùn)和管理，實際上并不是這樣嗎？在麥當(dāng)勞，一本小產(chǎn)品手冊和員工手冊有幾百頁厚。這似乎表明，品牌再好，沒有營銷手段和終端實際操作能力，品牌為你賺錢也是不夠的。
完全控制產(chǎn)業(yè)鏈頂端的資源
做了以上所有功課，支持自有品牌BLACKPINK出道還遠遠不夠。自主品牌的建立絕對不是一個簡單的商標(biāo)，一套花里胡哨的Logo，而是有著極其深刻的內(nèi)涵和漫長的路線。很多企業(yè)，只是因為對品牌價值及其內(nèi)涵知之甚少，就在沒有很多基礎(chǔ)的情況下，倉促創(chuàng)業(yè)，最后無止境。
在這方面，代工企業(yè)向自主品牌企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，似乎給了尋求從品牌代理商向自主品牌企業(yè)轉(zhuǎn)型的代理商一些有益的啟示。
讓我們聚焦東南沿海的福建。近年來，“匹克”、“361”等知名休閑運動品牌，“雅克”、“銀露”、“大理”等休閑食品品牌從大量代工企業(yè)中脫穎而出，有的甚至成為國際品牌。他們之所以能夠更早成功轉(zhuǎn)型，是因為他們利用國際品牌企業(yè)的機會在中國尋找代工合作伙伴，更早獲得了很多向國際大牌企業(yè)學(xué)習(xí)產(chǎn)品設(shè)計和品牌運營理念的機會。此外，他們還率先引進了與國際品牌產(chǎn)品相匹配的先進生產(chǎn)線，這使他們在自主品牌研發(fā)方面盡了最大努力。
對于即將經(jīng)營自主品牌的企業(yè)，可以首先利用現(xiàn)有市場上的代工企業(yè)資源，借助現(xiàn)有的產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)平臺，為自己準備一個充足穩(wěn)定的上游供應(yīng)鏈。由于大多數(shù)初創(chuàng)品牌企業(yè)訂單少，不夠穩(wěn)定，面對代工企業(yè)往往很被動。韓都一舍，一家知名的韓式電商公司，實現(xiàn)了與代工企業(yè)的合作從艱難到順利，最終依靠強大的R&D能力和海量的銷售業(yè)績，從被代工企業(yè)挑剔到自由選擇代工企業(yè)，這似乎是一個會被經(jīng)營自己品牌的企業(yè)認真學(xué)習(xí)和效仿的版本。
因此，我們不妨得出這樣的結(jié)論:在我們自己的企業(yè)從產(chǎn)品銷售向品牌R&D轉(zhuǎn)型的過程中，至少需要構(gòu)建以下基本要素:一是高水平的產(chǎn)品R&D團隊和品牌營銷傳播專家；第二，足夠強大的銷售團隊和相當(dāng)數(shù)量的終端網(wǎng)絡(luò)；第三，相對穩(wěn)定和忠誠的客戶群體。在整合以上要素的基礎(chǔ)上，形成三大平臺:獨立銷售平臺、面向全國乃至全球的制造平臺、開放的R&D平臺。這三個平臺相互關(guān)聯(lián)，各自獨立運行，各有核心
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